Asiakaspalveludata kuuluu johdon pöydälle
Asiakaspalvelun kuukausiraportissa on usein paljon vihreää. Vasteajat ovat kunnossa, ratkaisuprosentti hyvällä tasolla ja asiakkaat tyytyväisiä.
Johto voi siis olla tyytyväinen.
Vai voiko?
Jos asiakaspalvelu ratkaisee kuukaudessa 500 kysymystä, jotka syntyvät epäselvästä toimitusviestinnästä, hyvä ratkaisuprosentti kertoo vain sen, että ongelman seuraukset hoidettiin tehokkaasti. Itse ongelma on edelleen olemassa ja seuraavassa kuussa siitä maksetaan uudelleen.
Siksi asiakaspalvelun raportoinnissa pitäisi kysyä nykyistä useammin: miksi asiakkaiden piti ottaa yhteyttä?
Entä jos hyvä asiakaspalvelutulos peittää huonon prosessin?
Vasteaika 30 sekuntia on hyvä suoritus. Mutta jos asiakas joutui ottamaan yhteyttä siksi, ettei tilausvahvistuksessa kerrottu toimituspäivää, nopea vastaus ei tee prosessista hyvää.
Sama koskee asiakastyytyväisyyttä. Arvosana 4,6 voi kertoa erinomaisesta kohtaamisesta asiakaspalvelijan kanssa. Samalla asiakas on käyttänyt omaa aikaansa sellaisen asian selvittämiseen, jonka yrityksen olisi pitänyt tehdä selväksi ilman yhteydenottoa.
Tässä on asiakaspalvelumittareiden kiinnostava ristiriita: palvelutiimi voi tehdä työnsä erittäin hyvin, vaikka asiakkaan näkökulmasta prosessi toimisi huonosti.
Hyvä asiakaspalvelutulos ei siis yksin kerro, kuinka hyvin yritys palvelee asiakasta.
Kontaktimäärän sijaan kannattaa katsoa kontaktin syytä
Kun yhteydenotot luokitellaan syyn mukaan, asiakaspalveludata alkaa näyttää hyvin erilaiselta.
Toimituskysymysten kasvu voi kertoa logistiikan viiveistä tai liian optimistisesta toimituslupauksesta. Laskutukseen liittyvät yhteydenotot voivat paljastaa epäselvän laskupohjan tai hinnoittelun. Samasta tuotteesta toistuvat kysymykset voivat kertoa siitä, ettei tuotetieto vastaa asiakkaan tarpeisiin.
Silloin 500 kontaktia ei ole vain asiakaspalvelun volyymi.
Se on 500 kertaa toistunut oire jostakin muualla organisaatiossa.
Asiakaspalvelu näkee poikkeuksellisen läheltä, missä asiakkaan ja yrityksen prosessit törmäävät toisiinsa. Siksi sen data on arvokasta myös logistiikalle, taloudelle, tuotekehitykselle, myynnille ja johdolle.
Mutta havainto ei vielä muuta mitään.
Jokaisella toistuvalla yhteydenotolla pitäisi olla omistaja
Jos sama yhteydenoton syy näkyy raportissa kuukaudesta toiseen, kannattaa kysyä, kuka organisaatiossa vastaa sen vähentämisestä.
Ei siitä, kuka vastaa asiakkaalle. Vaan siitä, kuka korjaa syyn.
Jos epäselvä toimitusviestintä aiheuttaa satoja kontakteja, ongelman omistaja ei välttämättä ole asiakaspalvelussa. Jos laskut herättävät jatkuvasti kysymyksiä, ratkaisua ei löydetä nopeammasta vastausajasta.
Kun toistuvalle yhteydenoton syylle määritellään omistaja, kustannus ja tavoite, asiakaspalveludata muuttuu raportoinnista johtamisen välineeksi.
Seuraavassa katsauksessa voidaan silloin kysyä muutakin kuin sitä, kuinka monta kontaktia tuli ja kuinka nopeasti ne hoidettiin:
Vähenikö ongelma, jonka vuoksi asiakkaat joutuivat ottamaan yhteyttä?
Paras asiakaspalvelukontakti voi olla se, jota ei koskaan tarvittu
Kaikkia yhteydenottoja ei tietenkään pidä yrittää poistaa. Asiakkaat tarvitsevat neuvontaa, keskustelua ja henkilökohtaista palvelua.
Mutta asiakkaan ei pitäisi joutua ottamaan yhteyttä saadakseen selville asiaa, jonka yritys olisi voinut kertoa selkeästi, tehdä oikein tai ratkaista etukäteen.
Asiakaspalvelun tehokkuutta kannattaa siis edelleen mitata. Sen rinnalla johdon pitäisi seurata, kuinka paljon organisaatio itse synnyttää asiakaspalvelun työtä ja onnistuuko se vähentämään sitä.
Kun seuraava asiakaspalveluraportti tulee pöydälle, kysy yksi asia:
Mikä asiakkaiden yhteydenottojen syistä on sellainen, jota emme halua nähdä tässä raportissa enää puolen vuoden päästä?
Siitä alkaa kiinnostavampi keskustelu kuin vasteajoista.
Haluatko saada asiakaspalveludatasta enemmän irti?
Kun asiakaspalveludata tuodaan johdon pöydälle oikeassa muodossa, organisaatio voi alkaa vähentää niitä yhteydenottoja, joita ei olisi koskaan pitänyt syntyä.